Помошь ресурсу:
Если кому-то понравился сайт и он хочет помочь на дальнейшее его развитие, вот кошельки webmoney:
R252505813940
Z414999254601

Для Yandex денег:
41001236794165


Спонсор:
Товары для рыбалки с отзывами с прямой доставкой с Aliexpress








ИСКАТЬ В
интернет-магазине OZON.ru


Как это было?

Скачать Как это было?

Что-то было не так - и очень плохо. Четверть века IBM устанавливала стандарты
роста, качества и сервиса для корпоративной Америки. Она постоянно признавалась
самой восхитительной и хорошо управляемой компанией в стране. Ее главной силой
были ее весьма активные торговые представители - утверждалось что они лучшие и
наиболее сильные в мире.

    Но дни славы быстро увядают. 15 процентов прироста сменяются 6, затем наступает
равновесие. И наконец происходит то, о чем не могли и подумать: в некоторых
секторах рынка наблюдается кризис.

    И IBM не одинока. В большинстве компаний корпоративной Америки история
аналогична, или еще хуже. Что произошло? Что было не так? Ответы сложны и
многогранны. Эта книга посвящена одной из тем - продажам.

    Чтобы получить некоторые ответы, IBM провела большое исследование при помощи
независимой консультационной фирмы. Исследователи пытались раскрыть следующие
вопросы:

    1. Навыки, наиболее критичные для достижения успеха в продаже продуктов и
услуг, когда имеют место:

    · Большие деньги.

    · Несколько лиц, принимающих решения.

    · Длительный цикл продажи.

    · Утверждение со стороны высшего руководства.

    · Постоянные взаимоотношения.

    2. Достигнутый в IBM уровень для наиболее критичных навыков.

    Вот список пяти навыков и умений, в порядке их важности для достижения успеха.
Они же характеризуются наиболее низким реально достигнутым уровнем.

    1. Обращение наверх.

    2. Навыки конссультаций.

    3. Умение слушать.

    4. Умение влиять на людей.

    5. Умение задавать вопросы.

    Последние два фактора одинаково важны.

    Исследование показало, что:

    1. Наибольшим приоритетом обладает навык обращения непосредственно к высшему
руководству, и этот же навык наименее развит.

    2. Когда торговых представителей спрашивали, почему они не обращаются на самый
верхний уровень, они давали два ответа: "Я не знаю, о чем говорить", и "Я не
чувствую себя уверенно, обращаясь наверх".

     Серьезные изменения были нужны в области консультаций, которые требовались для
понимания проблем бизнеса клиента и разработки соответствующих решений.

    3. Торговые представители говорили слишком много, слушали слишком мало и не
знали, какие вопросы задавать.

    Как сотрудника Института Передового Бизнеса IBM меня попросили разработать
новую программу обучения для опытных торговых представителей, которая решила бы
эти проблемы. Это был волнующий проект.

    С тех пор мне удалось усовершенствовать и создать заново многие подобные
концепции, которые далее проверялись и одобрялись на практических занятиях и
семинарах с участием большого количества сотрудников разных компаний Америки.
Эта книга - окончательный результат проделанной работы.

    Стало совершенно ясно, что старые методы продаж работают плохо, если вообще
работают. С точки зрения клиента или заказчика старые методы столь хорошо
знакомы, что они не только неэфективны, а фактически оскорбительны. Рассмотрим
пример. Если вы имеете десять контактов с целью продажи в неделю, это означает
500 контактов в год. Сколько разных методик продажи вы наблюдаете? Ответом
будет одну - а именно вашу. Но если вы клиент и видитесь с десятью торговыми
представителями в день, это тоже 500 контактов в год. Сколько разных методик
продажи наблюдает клиент? Ответом будет - много. Итак, кто больше знает о
различных методиках продаж, вы или клиент?

    Анализ большинства программ подготовки показал, что различий между ними не
более чем на 10 копеек. О да, имеют место разные термины и методы, а также
разные технологии. Но налицо впечатляющее единство шагов и приемов.

    Нас готовят к тому, чтобы рассказывать историю о функциях и возможностях наших
продуктов или услуг, как будто мы единственный поставщик. Но с точки зрения
клиента все продукты и услуги имеют тенденцию выглядеть совершенно одинаково, и
отличия между ними минимальны. Для клиента сегодня все продукты, услуги и
торговые представители на одно лицо. Если вы предлагаете качественный продукт,
с отличным обслуживанием за прекрасную цену, как вы думаете, что делает ваш
конкурент? Тоже самое. Большинство клиентов в большинстве отраслей уверены, что
есть несколько поставщиков, которые могут удовлетворить их требованиям.

    Основное заблуждение большинства курсов обучения маркетингу состоит в том, что
"один размер подходит для всех". Вот некоторые примеры ошибок, к которым это
обычно приводит:

    · Продажа продукта за миллион долларов также, как продажа финтифлюшек.

    · Продажа одному человеку тем же способом, что и комитету.

    · Уверенность, что продажа за один телефонный звонок и годичный цикл -
одно и тоже.

    · Уверенность, что вы будете продавать президенту точно также, как агенту
по закупкам.

    · Уверенность, что лучший способ бороться с возражениями - запомнить
ответы для 48 наиболее типичных.

    · Уверенность, что лучший способ заключения сделки - попрактиковаться в 20
способах вроде "сделка с молокососом".

    Времена меняются. Старые методы более не пригодны. Потенциальный покупатель не
враг, продажа - не соревнование, а заказ - не приз за победу. Трюки и вопросы с
подвохом легко распознаются. Отношения с поставщиком как с противником
заменяются на понимание важности партнерских отношений, а постоянные и прочные
связи становятся сегодня типичными. Старомодные ценности типа доверия,
честности и надежности снова возрождаются.

    Есть ли у меня ответы на все вопросы? Есть ли у меня пойманные "пчелы убийцы",
которых вы можете выпустить на своего конкурента? Открыл ли я мифическое
лекарство, которое можно применять к клиенту? Конечно нет. У меня есть здоровые
принципы установления взаимоотношений и партнерства, а также решения проблем
клиентов путем изучения их потребностей и предоставления им того, в чем они
нуждаются.

    Если вы хотите достичь большего с меньшими усилиями, поступая правильно с
первого раза, пойдемте со мной. Давайте пройдем этот путь вместе. Я верю, что
вы найдете, как это уже сделали другие, что мужчина или женщина, которые хотят
делать дело вместе с вами, могут компенсировать все остальное.

    Давид Пиплс (David Peoples)
п/я 8850
Лонгбат Ки (Longboat Key), Флорида
34228

    1

Почему
сверху вниз?

(Больше пользы - меньше усилий)

    Если при продаже вашего продукта или услуги имеют место:

    · Большие деньги.

    · Несколько лиц, принимающих решения.

    · Длительный цикл продажи.

    · Утверждение со стороны высшего руководства.

    · Постоянные взаимоотношения,

    то вы попали куда надо - и эта книга для вас.

    Мы начнем с одной наиболее важной вещи, которую нужно знать, чтобы достичь
успеха на рынке. (Я знаю. Я десять лет делал это неправильно). Позвольте мне
поделиться своим опытом.

    Чем ниже уровень, на котором я работал со своими клиентами, тем более удобно я
себя чувствовал. Уровень инспектора обычно был максимумом, на что я отваживался
в организационной структуре. Я обычно не обращался на самый верхний уровень.
Там, думал я, все ростом 8 футов, закончили Гарвард и имеют ученую степень.
(Позже я узнал, что они разного роста, не заканчивали и не имеют).

    Я обычно обнаруживал, что прежде чем добиться серьезного интереса от
инспектора, ему захочется увидеть, пощупать, пнуть это ногой и
проанализировать. Так что мне приходилось возвращаться обратно на ферму и
готовить "демонстрацию". И вот наступало утро намеченного Дня демонстрации.
Отличное шоу и прекрасное выступление, но инспектор говорит: "Наш бизнес слегка
отличается. Мы должны более точно понять, как это будет работать в нашем
случае". И я отвечал: "Отлично. Позвольте мне зайти еще раз и провести
исследование". Теперь я занимался интервью, анализом, измерением и подготовкой
предложений. Я возвращался к инспектору с хорошими новостями о возможном
сокращении запасов, численности персонала и улучшении обслуживания клиентов. К
сожалению, взгляды клиента на будущее далеко не всегда столь кристально ясны,
как мои. Они обычно бормочут страшные слова вроде: "Нам это нужно в письменной
форме". Я ненавижу писать предложения, но они приходят вместе с клиентами.

    Так или иначе, а время идет. На сегодня я потратил на это три или четыре
недели.

    Наконец, я отдаю свои предложения инспектору.

    Предположим, что шансы на положительный ответ инспектора равны 50 процентам. Я
получил эту сделку - инспектор говорит да - и теперь он идет подписывать
контракт, верно?

    Если вы ответите нет, вы правы. Опытные торговые представители знают, что для
продуктов или услуг, удовлетворяющих критериям, перечисленным в начале главы,
инспектор не может подписывать контракт никоим образом. Значит я потратил
недели на общение с кем-то, кто не может подписать контракт. Теперь он должен
получить подтверждение наверху; а я зависим от того, как он продаст мой продукт
вместо меня. Но как вы думаете, насколько хорошим продавцом является некто, кто
всю жизнь занимался дебетом и кредитом?

    Для принимающего решения лица наверху это также может быть одним из самых
важных деловых решений за год. Вы думаете, он или она будет самостоятельно
проверять шины или копаться под капотом? Конечно нет. Так что мне придется
повторить все шаги еще раз. Наконец, я выдаю свои предложения лицу,
принимающему решения. Предположим, что шансы на его положительный ответ равны
50 процентам. И к чему я пришел? Я имею шансы 50 процентов и еще 50 процентов -
на положительный ответ инспектора - 25 процентный шанс сделать свое дело. Но
когда руководитель говорит эти страшные слова (вы слышали их?), "Я обязан
посмотреть, что предлагают другие поставщики". Мои шансы сделать дело 25
процентов, и налицо ситуация конкуренции. Допустим, что мы выигрываем у
конкурентов в 50 процентах случаев. Тогда как показано на рис. 1.1, это
означает, что наши шансы на успех всего 12 1/2 процента, а я потратил на это
шесть недель. Наверняка есть лучший способ потратить деньги, слова, и
добиваться славы, чем торговать так. И будьте уверены, он действительно есть.
Это называется Правило 1: Обращайтесь прямо наверх.

    Обычно с человеком на верхнем уровне проще всего встретиться, и он либо она
дадут вам знать, стоит ли тратить свое время. Этот человек может дать вам
критерии принятия решения, разъяснить ваше положение и рассказать, что вам
следует сделать, чтобы добиться своего. Наконец, ему будет интересно то, что вы
скажете, если вы знаете о чем говорить (это мы узнаем в главе 7).

    Высшее руководство

    1 контакт Инспектор

    Демонстрация
Обследование
Предложения
Презентация

    Прогноз продаж
50%
25%
12 1/2%

    Рис. 1.1. Шестью неделями позже наши шансы на успех равны 12 1/2
процентам.

    Рис. 1.2. Правило 1 - Обращайтесь на самый верх.

    Если вы сомневаетесь в мудрости Правила 1, позвольте задать вам вопрос.
Вы слышали когда-либо, чтобы руководитель высшего уровня сказал: "На это нет
средств в бюджете"?

Пирамида
беспокойства

Другой подход к мудрому решению обращаться наверх приводится в иерархии личных
приоритетов доктора Абрахама Маслова, показанной на рис. 1.3. Здесь мы видим
приоритеты личности снизу вверх в таком порядке:

    1. Выживание "Я хочу жить".

    2. Безопасность "Я хочу быть в безопасности".

    3. Общественные "Я хочу, чтобы меня любили".

    4. Чувство достоинства "Я хочу быть важным".

    5. Требуется для достижения успеха "Я хочу быть великим".

    Если наложить эту концепцию на организационную структуру корпорации, мы получим
некоторое представление о том, что думают и о чем беспокоятся люди на разных
уровнях, как показано на рис. 1.4.

    Требуется для достижения успеха

    Чувство достоинства

    Общественные

    Безопасность

    Выживание

    Рис. 1.3. Иерархия личных приоритетов.

 

    Прибыль и выживание корпорации

    Продажи, затраты и производство

    Проекты

    Качество работы

    Работа

    Рис. 1.4. Иерархия деловых проблем.

    На нижних ступенях организации люди беспокоятся о наличии работы
(выживание). Когда потребность в работе удовлетворена, их заботит улучшение
качества своей работы или получение лучшей работы (безопасность). Когда и эта
потребность удовлетворена, внимание смещается на проекты и задачи их отдела
(общественные потребности). Только перейдя на четвертый уровень мы начинаем
серьезно интересоваться повышением продаж, снижением затрат и
совершенствованием производства (чувство достоинства). И только на самом верху
нас заботит прибыль и выживание корпорации.

    Пирамида беспокойства вызывает значительные отличия в оценке относительной
важности (стоимости) маркетинговых соображений на верхних и нижних уровнях. В
правой части рис. 1.5. мы видим, что ценность бантиков и рюшечек вашего
продукта растет по мере движения сверху вниз по организационной структуре и
падает, когда вы поднимаетесь вверх. Относительная важность долларов (затрат,
цены) больше внизу, чем вверху. И третий фактор должен привлечь наше внимание
как никакой другой. Почти всегда конкуренция внизу больше, нежели наверху.

    В левой части рис. 1.5. мы видим, что значимость неуловимых личных соображений
увеличивается снизу вверх. В тоже время, как мы знаем из книги Мишеля Портера
Competitive Strategies (Стратегии конкурентной борьбы), взаимоотношения с
поставщиком весьма важны для успеха и выживания компании. Эту истину намного
лучше понимают наверху, нежели внизу. Наконец, также как защитник в футболе
управляет взаимодействиями в команде, мы видим, что лично вы можете
иметь большее значение для человека на вершине, нежели на нижних уровнях.

    На нижнем уровне вы вовлекаетесь в классическую борьбу за полезностью и цену в
условиях конкуренции, показанную на рис. 1.6.

    В тоже время на верхнем уровне вероятно имеется более законченное и
реалистичное понимание соотношения цены и полезности. Более вероятно и
понимание того, что компонентами полезности являются качество и сервис. Так что
взаимоотношения, скорее всего, видятся такими:

    Качество + Сервис = Цена

    Более низкая цена возможно означает более низкое качество, или худший сервис,
или то и другое одновременно. Фактически для многих (если не большинства)
продуктов цена стоит весьма низко в списке критериев покупки.

    Этот принцип был описан Джоном Раскиным более 100 лет назад, в том виде,
который приведен на рис. 1.7.

    Зиг Зиглер описывает это так: когда вы прибавляете преимущества качества,
вычитаете разочарования дешевизны, умножаете на удовольствие от покупки чего-то
хорошего и делите цену на время эксплуатации, результат получается в вашу
пользу.

    При продаже на верхнем уровне мы также имеем дополнительный шанс изменить
правила игры и улучшить ценность путем рассмотрения дополнительных соображений
- и изменить баланс между ценой и полезностью, как показано на рис. 1.8.

    Важно ли это? Разумеется. Например, как вы думаете, кто победит - медведь
гризли или крокодил? Ответ: это зависит от места схватки. Если на земле,
победит гризли, если в воде - крокодил. Если вы можете изменить правила игры,
вы обязательно победите.

    Если вы скажете: "Но мой продукт - ширпотреб. У меня нет экзотических
неуловимых свойств или других характеристик, которые отличали бы мой продукт
или услугу", то посмотрите на эту цитату Тэда Левита из школы бизнеса в
Гарварде: “Нет такой вещи, как ширпотреб. Все продукты и услуги
отличаются". Еще одно доказательство приводит куриный король Фрэнк Пердью. Он
говорит: "Если вы можете дифференцировать дохлую курицу, вы можете
дифференцировать все что угодно". (Подробнее об этом в главе 9).

 

    Всеобщее правило

    "Неразумно платить слишком много, но еще хуже платить слишком мало".

    Когда вы платите слишком много, вы теряете немного денег - и все. Когда вы
платите слишком мало, вы иногда теряете все, потому что купленная вещь
непригодна для того, для чего вы ее купили.

    Общее правило делового баланса не позволяет заплатить немного и получить нечто
- этого нельзя сделать.

    Если рассмотреть самое дешевое предложение, полезно добавить к нему немного,
чтобы учесть риск. Когда вы сделаете это, окажется что у вас есть достаточная
сумма, чтобы купить кое-что получше.

    John Ruskin
(1819-1900)

    Рис. 1.7. Это сегодня также верно, как и в прошлом веке.

    Ваша значимость

    Взаимоотношения

    Неуловимости

    Ценность

 

    Цена

    Рис. 1.8. Продажа сверху.

    К какому типу продавцов вы относитесь? Как вы вписываетесь в широкий мир
продаж? Взгляните на рис. 1.9 и найдите вероятное место, где вы находитесь.

    Большинство торговых представителей говорят: "Я хотел бы быть в правой части".
Но если спросить клиентов: "Куда бы на этой шкале вы поместили торгового
представителя, которого видите каждый день?", они скажут: "Слева".

    Это приводит нас к правилу номер 2. Это вторая из самых важных вещей, которые
надо знать для достижения успеха.

    · Если ваш маркетинг основан на добавленной стоимости.

    · Если ваша стратегия базируется на дифференциации.

    · Если неосязаемые детали важны для ваших успешных продаж.

    · Если вы подгоняете решения под конкретного клиента,

    то вам нужно следовать Правилу номер 2:

    ОБРАЩАЙТЕСЬ ПРЯМО НАВЕРХ

    Догадайтесь, каким будет Правило номер 3?

    Типы торговых представителей


                 Лотошник         Традиционный       Высокоэффективный  Бизнес-партнер,
                                  торговец           торговый           консультант
                                                     представитель
К кому           Агенту по        Пользователю       Среднему           Высшему
обращается       закупкам                            управленческому    руководству
                                                     звену
Намерения        Добиться         Продать            Установить         Контроль за
                 рассмотрения                        постоянные         работой с
                                                     отношения          клиентом
Фокус            Цена             Возможности и      Добавленная        Цели и задачи
                                  функции            стоимость          клиента
Взаимоотношения  Выстрелил и      Случайные          Выиграл/

Выиграл   Доверие и
                 бежать                                                 уверенность
Стратегия        Цена

Эффективно  Прикладные         Проблемы бизнеса   Стратегические
                 сть              решения                               направления
                                                                        для клиента

Рис. 1.9. К какому из типов вы относитесь?





 
 
Страница сгенерировалась за 0.0951 сек.